レベル生産計画は、計画期間全体にわたって一定の生産率、生産率、または従業員レベルを維持する戦略です。安定した需要や季節的な需要があり、在庫やバックオーダーを利用して平準化できる製品に適しています。平準化された生産計画は、人件費、雇用と解雇のコスト、残業コストの削減に役立ちます。ただし、在庫コストが高くなったり、長いリードタイムや在庫切れにより顧客の不満が生じたりする可能性もあります。これらの欠点を克服するために、企業は繁忙期の追加需要を満たすために下請けを検討することができます。下請けとは、生産の一部または全部を別の企業に委託するプロセスです。これにより、追加の施設や設備に投資することなく、企業の能力、柔軟性、応答性を向上させることができます。下請けに依頼することで、季節限定商品の陳腐化や腐敗のリスクも減らすことができます。
追跡生産計画は、計画期間中の需要率に一致するように生産率を調整する戦略であるため、オプション B は適切ではありません。在庫やバックオーダーを使用して平準化することができない、需要が非常に変動的または不確実である製品に適しています。追跡生産計画は、在庫コストを最小限に抑え、過剰生産または過少生産を回避するのに役立ちます。ただし、人件費、雇用および解雇のコスト、残業代が高額になる可能性もあります。さらに、市場シェアを獲得し、高需要期に顧客の需要を満たす同社の能力が制限される可能性があります。
ハイブリッド生産計画は、レベル生産計画と追跡生産計画の機能を組み合わせた戦略であるため、オプション C は適切ではありません。在庫やバックオーダーを使用することで部分的に平滑化できる、需要の変動や不確実性が中程度にある製品に適しています。ハイブリッド生産計画は、在庫コストと人件費の間のトレードオフのバランスを取るのに役立ちます。ただし、生産計画と需要計画の調整が複雑になり、困難になる可能性もあります。さらに、会社の財務上の制約や能力の制限に対処できない可能性があります。
オプション D は適切ではありません。需要の高い時期に顧客ベースの規模を縮小することはリスクがあり、逆効果だからです。その結果、忠実な顧客を失い、会社の評判が傷つき、潜在的な利益が失われる可能性があります。また、競合他社が市場シェアと顧客ロイヤルティを獲得する機会も生まれる可能性があります。
参考文献:
*販売および業務計画: 概要
*販売および業務計画: 戦略と手法
*販売および業務計画: ベスト プラクティス

顧客サービスのパフォーマンスとは、企業が提供されるサービスの品質、適時性、満足度の点で顧客の期待にどれだけ応えているか、またはそれを超えているかを表します。顧客サービスのパフォーマンスの最も適切な尺度は、顧客が期待するサービスに対する顧客が認識するサービスであり、サービス品質ギャップとも呼ばれます。この尺度は、顧客がサービスに期待するものと実際に受け取るものとの違いを捉え、顧客の満足度または不満のレベルを反映します。サービス品質ギャップがプラスの場合は、サービスが期待を上回ったことを示し、サービス品質ギャップがマイナスの場合は、サービスが期待を下回ったことを示します。他のオプションは、サービスに対する顧客の視点や認識を考慮していないため、サービス品質のギャップほど関連性がありません。顧客に約束したサービスと、サプライヤーが測定したサービスとの比較は、サービスのパフォーマンスの内部測定値ですが、顧客がサービスをどのように認識するかを反映するものではありません。出荷された注文に対する顧客からの苦情の割合はサービスの失敗の尺度になりますが、肯定的なフィードバックや無言の不満を抱えた顧客は捕捉されません。顧客フィードバックに占める肯定的な顧客フィードバックの割合はサービス満足度の尺度ですが、顧客の期待やサービス品質の側面は考慮されていません。参考文献:
CPIM Part 2 試験内容マニュアル、p. 67
顧客サービス指標: 測定すべきトップ 10
知っておくべき顧客サービスの 20 の KPI

低コストプロバイダー戦略は、多くの場合、競合他社よりも低コストで商品を生産したりサービスを提供したりすることで、企業が業界で最もコスト効率の高いプレーヤーになることを目指すビジネス戦略です。全体的な目標は、市場シェアを拡大​​するか、より高い収益性を達成することです。業界の低コストリーダーは、競争力を維持するために他の企業と同等かそれを上回る価格を設定することがよくあります12。
低コストのプロバイダー戦略は、購入者が価格に敏感な場合、つまり製品やサービスの価格が上昇した場合に、より安価な代替品に切り替える可能性が高い場合に最も効果的です。この状況は、低価格の製品やサービスに対する強い需要を生み出し、低コストのリーダーに、より高いコストと価格のライバルに対する競争上の優位性をもたらします。次の場合、買い手は価格に敏感になります34。
※製品やサービスが標準化または差別化されておらず、スイッチングコストがほとんどない。
*製品またはサービスは、購入者の予算または収入のかなりの部分を占めます。
*製品またはサービスには、購入者の満足度やロイヤルティを制限する低品質、性能、またはイメージの属性があります。
*製品やサービスは、購入者の幸福や楽しみにとって重要ではありません。
他のオプションは次の理由により正しくありません。
*A. ライバル間の価格競争も同様です。この状況は、業界がすでに非常に競争が激しく、差別化の余地がほとんどないことを意味するため、低コストのプロバイダー戦略には有利ではありません。低コストのリーダーは、競合他社に対して優位性を得るためにさらに価格を下げる必要があり、収益性と持続可能性が損なわれる可能性があります。
*C. 製品の差別化を実現するにはさまざまな方法があります。この状況は、業界が多様でダイナミックであり、イノベーションと価値創造の機会が数多くあることを意味するため、低コストのプロバイダー戦略には有利ではありません。低コストのリーダーは、変化する顧客の好みや期待に対応するために、研究開発、マーケティング、顧客サービスにさらに投資する必要があり、コストが増加し、効率が低下する可能性があります。
*D. 業界の新規参入者はほとんどいません。この状況は、業界が成熟して安定しており、新規参入者による脅威がほとんどないことを意味するため、低コストのプロバイダー戦略には有利ではありません。低コストのリーダーは既存の顧客ベースと市場シェアに依存する必要があるため、成長の可能性が制限され、陳腐化のリスクにさらされる可能性があります。
参考文献 := 1 低コストのリーダーシップ戦略: 例で説明2 2 低コストの生産者: 定義、戦略、例 - Investopedia4 3 低コスト戦略 - 定義、要因、例 - MBA Skool5 4 利点の創出 - 戦略的管理 - オープンな教育リソース 1

リーン環境では、計画「A」アイテムのバッチサイズの決定は、ロットごと (L4L) によって行われます。L4L は、各期間の需要を満たすために必要な数量を正確に発注する在庫管理手法です。これにより、仕掛品、サイクルタイム、在庫保持コストが最小限に抑えられます。L4L は、バッチ サイズの削減、無駄の排除、顧客のプルへの対応という無駄のない原則と一致しています。他のオプションは、需要 (最小の総コスト、最小-最大システム、定期的な注文数量) よりも多く注文するか、より多くのセットアップ コスト (最小の総コスト、定期的な注文数量) が発生するため、リーン環境には適していません。
参考文献:
*[CPIM パート 2 - セクション A - トピック 3 - リーンとジャストインタイム]
*生産バッチサイズの最適化
*ロットサイズの決定方法 - パート 1

統計的安全在庫の計算は、需要とリードタイムが正規分布し独立しているという前提に基づいています。この方法は、望ましいサービス レベルを達成するために必要な安全在庫の合理的な見積もりを提供できるため、安定した需要がある最終品目に適しています。したがって、選択肢 C が正しいです。選択肢 A は不正解です。複数の最終品目で使用される構成部品には依存する需要がある可能性があります。これは、その需要が最終品目の需要から派生することを意味します。依存需要は正規分布に従わない場合があり、別の安全在庫計算方法が必要になる場合があります。選択肢 B は不正解です。新製品の導入時には需要が不確実または変動する可能性があるため、統計的な安全在庫計算の適用が困難になります。選択肢 D は不正解です。供給が制約された原材料のリードタイムは長く変動する可能性があり、統計的安全在庫計算の使用も複雑になります。参考文献: CPIM パート 2 試験内容マニュアル、バージョン 8.0、セクション E: 在庫の計画と管理、サブセクション E.2: 在庫管理方法、p. 200 54.