説明
ビジネスが失敗した主な理由は、ビジネス ケースで測定可能な成功基準を確立できなかったことです。成功基準とは、ビジネス目標の達成とプロジェクトの期待されるメリットを測定するために使用される標準または指標です。成功基準は、ビジネス ケースの利害関係者によって定義され、合意される必要があり、具体的、測定可能、達成可能、現実的、期限付き (SMART) である必要があります。成功基準は、ビジネス アナリストとプロジェクト チームがプロジェクトの実現可能性、実行可能性、望ましさを評価し、プロジェクトのパフォーマンスと結果を監視および制御するのに役立ちます。成功基準は、プロジェクトの成果物が利害関係者の期待と市場のニーズに合致していることを確認するのにも役立ちます。ビジネス ケースで成功基準が確立されていないか、適切に定義されていない場合、プロジェクトは時間、コスト、範囲、品質の制約を満たしていても、望ましい価値と投資収益率を実現できない可能性があります。: PMI ビジネス分析プロフェッショナル (PMI-PBA)
試験内容概要1、16 ページ; 実務者のためのビジネス分析: 実践ガイド2、86 ページ。

変更管理プロセスを文書化する利点の 1 つは、関係者が変更の要求方法を知ることができることです。変更管理プロセスは、プロジェクトの範囲、スケジュール、コスト、品質、または要件の変更を識別、評価、承認、実装、および伝達する方法を定義するプロセスです。変更管理プロセスを文書化すると、変更を管理し、変更がプロジェクトの目標と関係者の期待に沿うようにするための明確で一貫性のあるガイドラインと手順を確立するのに役立ちます。また、変更管理プロセスを文書化すると、変更の要求方法、必要な情報と正当性、変更の確認と承認の責任者、変更の影響と価値を評価するために使用される基準と方法について関係者に通知するのに役立ちます。変更管理プロセスを文書化することで、関係者が変更の評価方法から保護されるわけではありません。変更管理プロセスを文書化すると、関係者が除外されるか、変更の評価と意思決定のプロセスについて知らないことになります。逆に、変更管理プロセスを文書化すると、変更に関する関係者間の透明性、コラボレーション、およびコミュニケーションが向上します。変更管理プロセスを文書化しても、利害関係者には変更の展開スケジュールが与えられません。これは、変更がいつどのように実装されるかについて、事前に決定された、または固定された計画があることを意味するためです。逆に、変更管理プロセスを文書化することで、変更が優先度、実現可能性、および依存関係に基づいて、タイムリーかつ効果的に実装されることが保証されます。
利害関係者は、変更管理プロセスを文書化することで要件を管理することの難しさを理解していません。これは、利害関係者が要件管理プロセスに対して否定的または悲観的な見方をしていることを意味するからです。逆に、変更管理プロセスを文書化することは、要件の品質と安定性を向上させ、利害関係者間の曖昧さ、混乱、または対立を軽減するのに役立ちます。参考文献: 『Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide 1』、163 ～ 164 ページ; 『PMI Professional in Business Analysis (PMI- PBA) Examination Content Outline 2』、20 ページ。

タイムボックス化は、各要件または成果物に一定の時間またはリソースを割り当て、その時間またはリソースの制約内で可能な限り多くの価値を提供する優先順位付け手法です。
タイム ボックスは、プロジェクトのスケジュールや予算が厳しく、関係者の要件が納期に対して多すぎる場合に便利です。タイム ボックスは、最も重要で価値のある要件に焦点を合わせ、関係者の期待と範囲を管理するのに役立ちます。参考文献: PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA) 試験内容概要 1、18 ページ、実践者のためのビジネス分析:
実践ガイド2、97ページ。

説明/参照: https://www.pmi.org/learning/library/top-five-causes-scope-creep-6675