ビジネス ケースはプロジェクトの初期段階で作成され、プロジェクトを継続する価値があるかどうかを判断するために、なぜ、何を、どのように、誰が行う必要があるのか​​を概説します。新しいプロジェクトを開始するときに最初に知っておく必要があることの 1 つは、提案されたビジネス変更の利点と、その利点をビジネスに伝える方法です。
ビジネス ケースの準備には、次の評価が含まれます。
- ビジネス上の問題または機会
- 利点
- 危険
- 投資評価を含む費用
- 技術的ソリューション
- タイムスケール
- 運営への影響
- プロジェクトの成果を実現するための組織能力
これらのプロジェクトの問題は、ビジネス ケースの重要な部分です。それらは現状の問題点を表現し、新しいビジネスビジョンの利点を実証します。複数のオプションや選択肢を含むビジネスケースを作成することは、調達および上級管理者に代替案の検討を促すことにもなります。その結果、組織は最適なオプションをオプトアウトする可能性があります。
ビジネスケースには、現在の状況と将来のビジョンのメリット、デメリット、コスト、リスクがまとめられているため、経営陣はプロジェクトを続行すべきかどうかを決定できます。
参照：
- CIPS 学習ガイド ページ 19-21
- ビジネスケースの書き方 - テンプレートと例 | アドビワークフロント
LO1、AC1.1

ライフサイクルコスト計算は、資産の計画、取得、運用、維持、処分の生涯にわたる影響を考慮する重要な資産管理ツールです。
このプロセスは、所有コストと管理コストをすべて考慮した評価方法です。これらには以下が含まれます。
- 概念と定義;
- 設計と開発;
- 製造および設置。
- メンテナンス;
- サポートサービス; と
- 除却、修復、廃棄にかかる費用。
多くの場合、耐用年数が終了したコストは、廃止、撤去、廃棄のコストで構成されます。コピー機のシナリオでは、耐用年数が終了したコストは撤去コストと等しく、150 ドルになります。
参照：
- ライフサイクルコストガイドライン (dlgsc.wa.gov.au)
- CIPS 学習ガイド ページ 36-40
LO1、AC1.2

価値分析 (VA) は既存の製品に関係します。これには、コストの削減、製品の機能の向上、またはその両方を目的として、チームによって現在の製品が分析および評価されることが含まれます。価値分析の演習では、さまざまな分野で製品を段階的に系統的に評価する計画を使用します。これらには、コスト、機能、代替コンポーネント、および製造や組み立ての容易さなどの設計面が含まれます。
価値方法論の標準によれば、価値分析には 6 つの段階があります。
- 情報
- 機能分析
- クリエイティブ
- 評価
- 発達
- プレゼンテーション
1. 情報
この最初の段階では、チームはプロジェクトが存在する理由と、誰が、または何を生み出すのかを理解しようとします。彼らはプロジェクト データを取得し、元のデザインや製品コンセプトを提示し、プロジェクトの範囲を理解します。スケジュール、コスト、予算、リスク、およびその他の非金銭的な問題は、チームがプロジェクトのコンセプト、何を作成するか、およびエンド ユーザーが誰であるかを理解するまで検討されます。
このステップには、必要に応じて、現場訪問やプロジェクト チームとのミーティングなども含まれます。計画、図面、仕様書、レポートなどのプロジェクト文書を取得し、バリュー エンジニアリング チームはそれらの文書に精通します。
2. 機能分析
このステップは、価値分析の肉とジャガイモ (中核) を表します。チームは、プロジェクトが果たす機能を決定しようとします。関数には 2 つの形式があります。
- 主な機能とは、プロジェクトの存在理由を表す機能です。たとえば、建築プロジェクトには主な機能として適切な配管が含まれる場合があります。
- 二次的機能は、プロジェクトの中核ではなくプロジェクトが果たす機能です。たとえば、建築プロジェクトには、隣接する建物の景観を維持するという二次的な機能がある場合があります。
機能は、「すべてのスイートに水を供給する」または「隣接する公園の眺めを維持する」など、動詞と名詞のペアで記述されます。このようなプロジェクトの場合、チームは 10 ～ 15 個の機能を考え出す必要があります。ほとんどのプロジェクトに非常に多くの二次関数が存在することに驚かれるかもしれません。対象分野の専門家は素晴らしいリソースですが、専門家がいない場合は、適切なレベルのブレインストーミングと分析が必要です。
チームは、値が一致しない機能を特定し、改善に重点を置く必要もあります。たとえば、大きな障害物によって隣接する公園の眺めが妨げられているスイートが多すぎると、コストと機能上の利点が一致しない可能性があります。これについては次のステップで調査します。
3. クリエイティブ
このフェーズは、改善アイデアの生成を表します。チームは、プロジェクトが特定された機能を実行できる代替方法を開発します。このステップでは、関数が個別に調べられ、それぞれが関数を実行するための代替方法のリストを取得します。さまざまな機能の重要性を判断することはできません。
4. 評価
この段階では、各プロジェクトの改善アイデアに優先順位が付けられます。アイデアについて議論し、潜在的なコストを決定します。各アイデアのリスクと報酬のプロファイルが項目化されると、チームはどのアイデアがプロジェクトまたは機能に実装する価値があるかを判断します。
数年前、私の家の近くに緊急車両用に作られた歩道橋がありました。このタイプの設計はこのタイプの橋の標準的な手法ですが、バリュー エンジニアリング チームは緊急車両の通行は必要ないことを特定しました (動詞と名詞のペア = 「緊急車両の通路を維持する」)。また、この価値分析の 2 番目の大きな成果は、目立つ場所にあるため、デザインを美しい湾曲した橋に変更することでした。橋の再設計には多少の費用がかかりましたが、橋の建設費用で十分に補うことができました。したがって、価値分析により建設コストが約 10 倍削減され、橋の美観が大幅に向上しました。
5.開発
価値向上のオプションが意味のあるものまで絞り込まれたら、価値エンジニアリング チームはオプションを開発して、元のプロジェクト チームに戻します。プロジェクト所有者と利害関係者がそれがプロジェクトにどのような利益をもたらすかを理解し、それに基づいて行動できるように、それらは明確に書かれて説明されなければなりません。潜在的なマイナス要因があれば特定します。潜在的なコストとコスト削減が項目別に示されています。
6. プレゼンテーション
この最後のフェーズは、利害関係者に対する代替案の提示を表します。多くの場合、バリュー エンジニアリングは、人々が慣れ親しんでいる通常の実践の変化、つまり「既成概念にとらわれない考え方」を表します。したがって、チーム内で最も優れた営業担当者が、プレゼンテーションを行うのに最も優れていることがよくあります。
価値工学分析の典型的な成果物には、説明文書、リスク分析、現在価値分析、利点と欠点などがあります。
参照：
LO 3、AC 3.4

価値分析は、多くの場合、製品、サービス、またはプロジェクトの価値を向上させるための体系的なプロセスとして定義されます。通常は次のような方法で使用されます。
- 使用される各コンポーネントの値を決定するため
- 使用するコンポーネントを最適化することでコスト削減の機会を見つけるため セグメント分析は、供給市場の形成と管理における調達と供給に役立ちます。
多様性の削減として知られる概念はありません。
標準化は、製品や部品の種類を減らすために使用されるプロセスです。
このシナリオでは、企業の目的がコスト削減であるため、価値分析または価値エンジニアリングが適用される可能性が高くなります。また、同社は多様性を減らすことを目指しており、標準化と価値分析を組み合わせて最良の結果を生み出すことができます。
LO 3、AC 3.4

価格感度とは、製品の価格が消費者の購買行動にどの程度影響するかを表します。購買組織が価格に敏感であれば、購買力はより強力になりますし、その逆も同様です。
後方統合は垂直統合の一形態であり、購買組織がその役割を拡大して、サプライチェーンの上流で企業が以前に完了していたタスクを実行します。下位統合の脅威が高い場合、バイヤーパワーは強力です。
セットアップコストは、新規参入の脅威を決定する要因となります。一部の業界では、製品を製造するために非常に高価な資産が必要です。業界に参入しても成功しない場合の経済的リスクは、多くの潜在的な新規参入者を思いとどまらせる可能性があります。新規参入者が減れば、利用可能な代替品も少なくなり、買い手の交渉力が悪影響を受ける可能性があります。
フォワード・インテグレーションは、企業の製品の直接流通または供給の制御を含むようにビジネス活動を拡張する垂直統合の形式を含むビジネス戦略です。将来統合の脅威は、サプライヤーの交渉力を決定する要因となります。
参照：
LO2、AC2.2