基本的に、IKEA プロジェクト チームは次のプロセスを実行します。

これは典型的なベンチマーク プロセスです。ベンチマークは、業務の 1 つ以上の側面でリーダーとして知られる組織の製品、サービス、プロセスと比較して、製品、サービス、プロセスを測定するプロセスとして定義されます。ベンチマークは、たとえ異なるビジネスを行っていたり、異なる顧客グループを抱えていたとしても、自分の組織が類似の組織とどのように比較されるかを理解するのに役立つ必要な洞察を提供します。
このシナリオでは、ベンチマーク プロセスは IKEA の子会社内で行われるため、社内で行われます。
参照：
- CIPS 学習ガイド ページ 49-51
- ベンチマークとは何ですか? 技術的および競争力のあるベンチマーク プロセス | ASQ
- IKEA の社内ベンチマーク
LO1、AC1.3

小売業における最大の破壊要因の 1 つは電子商取引です。IDC のレポートによると、西側諸国ではホリデーシーズンでもある 2018 年 12 月に、世界の電子商取引部門は 20% 成長しました。
LO2、AC2.2

このシナリオでは、製品の価値は低く、供給のリスクが高くなります。このグループは、Kraljic のポートフォリオ マトリックスではボトルネックまたはクリティカルとして知られています。このような品目の目的は、供給を確保することでしょう。企業は、製品を自社で「製造」するか、代替オプションを見つけることでこの目標を達成できます。

参照：
LO2、AC2.1

リスク管理は、組織がリスクイベントが発生する可能性を低減したり、リスクが発生した場合の影響を軽減したりするプロセスです。リスク管理戦略を決定するための私たちの推奨する方法は、次の 4 つの T プロセスを使用することです。
リスクの移転は、さまざまな形式の保険の使用、または組織に代わってリスクを引き受ける準備ができている第三者への支払いによって実現できます。リスクの許容とは、リスクを緩和または軽減するための措置が取られない場合です。これは、リスク削減または軽減活動を導入するコストが費用対効果が高くないか、影響リスクが非常に低いためビジネスに許容できると考えられるため (些細な煩わしさなど) である可能性があります。これらのリスクが許容される場合でも、将来の変化により許容できなくなる可能性があるため、監視する必要があります。
リスクの治療とは、リスクが発生する可能性を低減したり、リスクが発生する前にその影響を最小限に抑えたりするアクションを通じてリスクを制御する方法です。また、イベントが発生した後にその影響を軽減するために開発できる緊急対応策もあります。
リスクを終結させることは、リスクに対処する最も簡単な方法ですが、最も無視されることが多いです。これは可能な場合に最も好まれるアプローチであり、単純にリスクを排除する必要があります。これは、本質的にリスクのあるプロセスや慣行を変更してリスクを取り除くことで実現できます。ビジネスのあらゆる分野の慣行とプロセスをレビューするときにも同じことが使用できます。
項目にリスクがあり、ビジネスに重大な影響を与えることなく変更または削除できる場合は、リスクの除去を最初に検討する必要があります。治療しようとするのではなく、それを我慢したり、移したりしてください。
参照：
LO 3、AC 3.3

市場への参入にはさまざまな種類の障壁があります。これらには次のようなものがあります。
- 規模の経済: 大規模に製造または販売すると、製品の単位あたりのコストが下がるため、企業はコスト上の利点を活用できます。したがって、企業がより多くの量を生産するほど、より多くの利益が得られます。既存の企業がこのような利点を持っている場合、新規参入者は既存の企業と同じコスト上の利点を達成するために規模を合わせる必要があるため、参入障壁として機能する可能性があります。初期段階ではそれができない可能性があります。
- 差別化された製品: 既存の企業が販売している製品が高度に差別化されているか、強いブランドロイヤルティを享受している場合、これは強力な参入障壁として機能する可能性があります。新規参入者は、古い会社が提供するものを超える、より新しくユニークな機能と利点を備えた製品の作成に投資する必要があります。さらに、既存のブランドへの忠誠心を打ち破り、テストされていない新しい企業に移行させるための強力な努力が必要になるでしょう。
- 高い資本コスト: 業界が開始時に巨額の資本投資を必要とする場合、これは多くの潜在的な参入者にとって参入障壁として機能します。この高額な初期投資を行うためのリソースを持っている人だけが競争に参加しようとします。
- その他のコスト上の利点: 規模の経済から得られるコスト上の利点とは別に、既存の企業が享受できる利点は他にもあります。これらには、最良のサプライヤーへのアクセス、既存の材料の理解とその品質の知識、必要かつ重要な特許の所有、独自の情報と技術知識が含まれます。長年のビジネスと経験によって得られる学習上の利点もあります。
- 切り替えコスト: 消費者がある企業や製品、あるいは別の企業や製品から移行することに関連するコストは、切り替えコストと呼ばれます。多額のスイッチングコストがかかる場合、新規参入者はこれらを取り除く手段を作成できない可能性があります。あるいは、こうした切り替えコストに対抗するために、自社の費用で大きなメリットを提供する必要があるかもしれません。
- 販売ネットワーク: 多くの場合、販売関係は十分に確立されており、新しい企業にとっては強力な参入障壁となる場合があります。新規参入者は明らかにこれらの流通チャネルにアクセスする必要がありますが、既存の競合他社と関係を確立している流通業者と提携するには追加の投資が必要になります。
- サプライヤー: ディストリビューターと同様に、サプライヤーは新しいビジネスの運営に不可欠な場合があります。既存のサプライヤーは既存の企業と契約や忠誠関係を結んでいる可能性があり、関係を築くのが難しい場合があります。
- 法的および政府による障壁: 許可やライセンスなどの政府および規制上の要件が、参入に対する強力な障壁となる可能性があります。また、他国における企業の慣行と矛盾する可能性のある事業運営方法を規定する法律が存在する場合もあります。
- 撤退の障壁: 興味深いことに、撤退の障壁は新規企業の参入に対する抑止力として機能する可能性があります。ビジネスがうまくいかなかった場合に企業が競争環境から簡単に離脱できない場合、たとえそれが有害なビジネス慣行であっても、企業は競争環境に留まって競争しなければなりません。この場合、企業はそもそも市場に参入しないことを選択する可能性があります。
参照：
LO2、AC2.2