価格交渉を行う際に重要な考慮事項は、支出のうちどの程度の割合が交渉などの調達活動によって対応可能かを判断することです。支出の対応可能性は、サプライヤーとの交渉、その他の節約策、あるいはレバレッジの適用によって左右されます。
LO 2、AC 2.1

サプライヤーの交渉力は、サプライヤー数が少なく、バイヤーからの数量要求が低く、サプライヤーが独自の能力や技術（特殊な機械など）を有している場合に強くなります。これらの条件は、バイヤーの影響力を低減し、サプライヤーの影響力を高めます。
参照: L4M5 商業交渉第2版 (CORE)、セクション2.3 - 市場構造と交渉力

多くの供給者が少数の買い手をめぐって競争する場合、買い手は影響力を増します。この競争によって価格が下落し、買い手は有利な条件で交渉する能力が高まります。逆に、買い手が特定の供給者に依存している場合（Aの場合）、買い手の影響力は弱まります。
「供給者が多く、買い手が少ない場合、買い手の力は増大します。買い手は複数の選択肢を持ち、有利な立場で交渉することができます。」（L4M5 商取引交渉 第2版、セクション2.3 - 相対的な交渉力と市場ダイナミクス）

1983年、ピーター・クラリッチはハーバード・ビジネス・レビュー誌の記事の中で、サプライヤーベースをセグメント化する手法を考案しました。彼はその中で、サプライヤーはリスクと収益性という2つの主要な要素に基づいて分類されるべきであると主張しました。
リスクとは、サプライチェーンにおける予期せぬ事態によって事業運営が混乱する可能性を指します。例えば、自動車メーカーにとってタイヤサプライヤーのような重要な支出分野は、事業運営に不可欠なため、混乱が発生した場合、自動車メーカー自身が深刻な問題に直面する可能性があります。
収益性とは、消耗品が最終損益に与える影響を表します。文房具など、特定の支出分野では、消耗品は利益にほとんど影響を与えません。一方、他の分野では、単一の供給元がビジネスの成否を左右することがあります。
これら 2 つの次元を組み合わせると、典型的な 2 行 2 列のマトリックスが生成されます。
出典：ピーター・クラリッチ、HBR

サプライヤーの請求書の支払いが頻繁に遅れること (A) と、サプライヤーとの利益、リスク、コストの不平等な分配 (B) は、関係に不満と不均衡を生み出すため、潜在的な紛争の原因となります。
CIPS 資料によると:
支払いの遅延 (A) はサプライヤーのキャッシュフローに負担をかけ、業務の安定性に影響を与え、購入者の不信感につながる可能性があります。
利益、リスク、コストの不平等な分配（B）は、一方が搾取されている、または不当に扱われていると感じる結果となり、長期的なパートナーシップに不可欠な協調精神を損なう可能性があります。
対照的に、サプライヤーの早期関与の要請、訪問の計画、納期の設定などは、通常、建設的な関係管理慣行の一部であり、本質的に対立につながるものではありません。