個々のチームが定量的な測定で高いレベルの成功を報告しているにもかかわらず、システムの結果がそれと異なる結果を示している場合、リリーストレインエンジニア（RTE）は、チームの認識と実際のシステム成果を一致させる上で重要な役割を果たします。RTEは、チームがより多くの価値を提供できるよう、以下のように支援します。
* 振り返りテクニックの指導: RTE は、チームがプロセスを振り返り、改善できるように、効果的な振り返りテクニックについてスクラム マスターに指導できます1。
* システム ビュー アプローチ: チームがシステム ビュー アプローチを採用して、自分たちの作業がより大きなコンテキストにどのように適合し、システム全体にどのような影響を与えるかを理解するように促します1。
* 問題解決ワークショップの促進: 検査と適応 (I&A) イベント中に問題解決ワークショップを開催し、体系的な問題と改善アクションを共同で特定します2。
* ART 同期の促進: Agile Release Train (ART) 上の他のチームとの同期を支援し、価値を提供するための整合性と共同責任を確保します1。
* 絶え間ない改善の推進: 絶え間ない改善の重要性を強調し、継続的な成長が評価され追求される文化を育みます1。
これらの領域に焦点を当てることにより、RTE は個々のチームの指標とより広範なシステムの結果との間のギャップを埋め、ART 全体での価値提供の向上につながります。

このシナリオで最も起こりやすい計画上のアンチパターンは、プロダクトマネジメントによる優先順位付けが協調的ではなく自律的に行​​われる場合です。これは、スクラム・オブ・スクラムで発生した問題からも明らかです。プロダクトマネージャーが提示した優先順位リストが、既に確立されたフィーチャーの優先順位付けと一致しないというケースです。
SAFeでは、優先順位付けは、製品管理、ビジネスオーナー、その他の関係者が協力して取り組むことで、優先順位の整合性と共通理解を確保することが不可欠です。SA​​Feの整合性原則は、この協調的なアプローチを重視しています1。製品管理が孤立して機能すると、アジャイルリリーストレイン（ART）の他の部分との整合性が失われ、プログラムインクリメント（PI）計画中に混乱や非効率が生じる可能性があります2。
このようなアンチパターンを防ぐために、SAFe では次のことを推奨しています。
* 製品管理は、継続的な探索プロセス中にビジネスオーナーやその他の関係者と緊密に連携して、ビジョン、ロードマップ、バックログを調整します。
* PI 計画中に、RTE (リリース トレイン エンジニア) は、製品管理がすべてのチームにビジョンと主な機能を提示するイベントを促進し、透明性と整合性を確保します2。
* RTE が促進するスクラムオブスクラムは、このような問題を提起して対処し、チーム間のコラボレーションと問題解決を促進するためのプラットフォームです2。
これらのプラクティスに従うことで、SAFe は優先順位付けが共同作業であることを確保し、すべての関係者のニーズと入力を反映し、PI 計画の正常な実行をサポートします。

PI 目標にビジネス価値を割り当てることは、チームがこれらの目標の実装を計画する方法に影響します。
PI計画では、チームは今後のPIで達成を目指すPI目標を設定します。これらの目標は、ビジネスおよびテクノロジーのステークホルダーとのコミュニケーションにおける共通言語となり、短期的な焦点とビジョンを策定し、ARTによるパフォーマンスと達成されたビジネス価値の評価を可能にし、調整が必要な依存関係を明らかにします。ビジネス価値を割り当てることで、チームは各目標の相対的な重要度に基づいて作業の優先順位付けが可能になり、実装計画に直接影響を及ぼします。このプロセスは、ビジネス目標との整合性を確保し、望ましい成果を達成するためのより効果的かつ効率的なアプローチを促進するのに役立ちます1。

リーンアジャイルのリーダーは、Scaled Agile Framework（SAFe）の導入を成功させる上で不可欠です。リーダーに求められる重要な特性は、SAFeの価値、原則、そして実践を理解し、実践することです1。
リーン・アジャイル・リーダーシップとは、個人とチームが最大限の潜在能力を発揮できるように支援することで、組織変革とオペレーショナル・エクセレンスを推進・維持することです。リーダーは、模範を示し、SAFeのリーン・アジャイルのマインドセット、価値観、原則、そして実践を学び、実践し、新しい働き方への変革を主導することで、これを実現します1。
リーンアジャイルリーダーシップ・コンピテンシーは、ビジネスアジリティの7つのコアコンピテンシーの1つであり、ビジネスアジリティの実現に不可欠です。リーダーは、リーンアジャイル開発の導入、成功、そして継続的な改善に責任を負います。彼らは、業務の遂行方法を管理するシステムを変更し、継続的に改善する権限を有します。さらに、高パフォーマンスのアジャイルチームが成長し、価値を生み出すことを促す環境を構築します1。
要約すると、リーン・アジャイルのリーダーは、チームメンバーがリーダーの模範、コーチング、そして励ましから学べるよう、よりリーンな思考と運営方法を自らに取り入れ、自らの手本とする必要があります。これは、単に変革を支援するだけでなく、積極的に変化を主導し、企業全体の価値の流れを理解し、継続的に最適化するために必要な活動を導くことです1。