説明/参照：
Explanation:
4.1.1.1プロジェクトの作業明細書ページ67
プロジェクトの作業範囲記述書（SOW）は、プロジェクトによって提供される製品、サービス、または結果の説明です。内部プロジェクトの場合、プロジェクトの開始者またはスポンサーは、ビジネスニーズ、製品、またはサービスの要件に基づいて作業明細書を提供します。外部プロジェクトの場合、作業明細書は、入札文書の一部として（たとえば、提案依頼書、情報の要求、または入札の要求）、または契約の一部として顧客から受け取ることができます。SOWは以下を参照します。
ビジネスニーズ。組織のビジネスニーズは、市場の需要、技術に基づいている可能性があります

事前、法的要件、政府規制、または環境への配慮。通常、ビジネスニーズと費用便益分析は、プロジェクトを正当化するためにビジネスケースに含まれています。
製品スコープの説明。製品スコープの説明には、

プロジェクトが作成するために着手される製品、サービス、または結果。説明には、作成される製品、サービス、または結果と、プロジェクトが対処するビジネスニーズとの関係も文書化する必要があります。
戦略的計画。戦略計画は、組織の戦略的ビジョン、目標、および目的を文書化します

また、高レベルのミッションステートメントが含まれている場合があります。すべてのプロジェクトは、組織の戦略計画に沿ったものにする必要があります。戦略的な計画の調整により、各プロジェクトが組織の全体的な目標に貢献することが保証されます。

セクション：ボリュームB
Explanation:
11プロジェクトのリスク管理
[..]
組織は、プロジェクトと組織の目的に対する不確実性の影響としてリスクを認識しています。組織と利害関係者は、リスク態度に応じてさまざまな程度のリスクを受け入れる用意があります。組織と利害関係者の両方のリスク態度は、大きく3つのテーマに分類されるいくつかの要因によって影響を受ける可能性があります。
リスクアペタイト。これは、企業が報酬を見越して引き受けることをいとわない不確実性の程度です。

リスク許容度。これは、組織または個人が耐えるリスクの程度、量、または量です。

リスクしきい値。これは、不確実性のレベルまたは影響のレベルに沿った測定値を指します。

利害関係者は特定の関心を持っている可能性があります。そのリスクしきい値を下回ると、組織はリスクを受け入れます。そのリスクしきい値を超えると、組織はリスクを許容しなくなります。
たとえば、組織のリスク態度には、不確実性に対する欲求、許容できないリスクレベルのしきい値、または組織が別のリスク対応を選択する可能性のあるリスク許容度が含まれる場合があります。
正と負のリスクは、一般的に機会と脅威と呼ばれます。リスクが許容範囲内であり、リスクを取ることによって得られる可能性のある報酬とバランスが取れている場合、プロジェクトは受け入れられる可能性があります。リスク許容度の範囲内で機会を提供するポジティブリスクは、強化された価値を生み出すために追求される可能性があります。たとえば、積極的なリソース最適化手法を採用することは、より少ないリソースを使用することに対する見返りを見越してとられるリスクです。

セクション：ボリュームC
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7.2.2.3パラメトリック推定
パラメトリック見積もりでは、関連する履歴データと他の変数（たとえば、建設中の正方形の映像）の間の統計的関係を使用して、プロジェクト作業のコスト見積もりを計算します。この手法は、モデルに組み込まれている高度なデータと基礎となるデータに応じて、より高いレベルの精度を生み出すことができます。パラメトリックコスト見積もりは、他の見積もり方法と組み合わせて、プロジェクト全体またはプロジェクトのセグメントに適用できます。
プロセス：6.5活動期間の見積もり
定義：推定されたリソースを使用して個々のアクティビティを完了するために必要な作業期間の数を推定するプロセス。
主な利点：このプロセスの主な利点は、各アクティビティが完了するまでにかかる時間を提供することです。これは、スケジュールの作成プロセスへの主要な入力です。
入力
1.スケジュール管理計画
2.アクティビティリスト
3.アクティビティ属性
4.アクティビティリソースの要件
5.リソースカレンダー
6.プロジェクトスコープステートメント
7.リスクレジスター
8.リソースブレイクダウンストラクチャー
9.企業の環境要因
10.組織のプロセス資産
ツールとテクニック
1.専門家の判断
2.類似の見積もり
3.パラメトリック推定
4.3点推定
5.グループの意思決定手法
6.予備分析
出力
1.活動期間の見積もり
2.プロジェクトドキュメントの更新