参照: CIPS L4M5 学習ガイド、セクション 1.3 - 交渉における対立の原因

取締役、IT部門、財務部門を含む他のステークホルダーも、調達交渉に関心を持つことが多く、特に契約が戦略目標、ITインフラ、あるいは組織運営に影響を与える場合にはその傾向が顕著です。こうした幅広いステークホルダーの関与は、包括的な意思決定を実現するために調達における包括的なステークホルダー管理を重視するCIPSの理念と一致しています。

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熟練した交渉者は、自身のニーズだけでなく、相手方のニーズも理解しようと努めます。そうすることで、自身のニーズを満たす戦略を策定することができます。相手方のニーズを理解しないことは、交渉が失敗する最も一般的な理由の一つです。商取引における交渉において、調達チームは組織ではなく個人と交渉します。したがって、ニーズには2つのレベルがあることを認識することが重要です。
組織 - 組織が何を達成したいか。これは一般的に明確に述べられており、理解されています。個人 - 個人にとって何が得られるか。これは一般的に明言されず、議論されることも稀ですが、非常に動機づけとなるものです。したがって、個人のニーズを理解することに時間をかけることが極めて重要です。熟練した交渉者は、両方のレベルで生じるニーズを認識し、それらのニーズを満たすための創造的な選択肢と戦略を策定します。

潜在的合意領域(1)と離脱ポイント(3)は交渉計画の重要な要素である。
潜在的合意領域を設定することで、利害が一致する領域を特定し、ウォークアウェイポイントを設定することで、受け入れ可能な条件の限界を定めることができます。CIPSのベストプラクティスに従い、双方に利益をもたらす交渉枠組みを構築するには、どちらも不可欠です。

多くの商業交渉は、買い手にとって日常的なもの、または投資に値しないものと考えられており、電話を使用する方が合理的で、より即時に行うことができます。
LO 2、AC 2.4