サプライヤーがどこで誰にお金を使っているか、あるいはサプライヤーから購入する商品やサービスの「コストの内訳」や「価格構成」を理解することで、サプライヤーがいつどこで価格の譲歩をできるかを知ることができます。
コスト情報は、Excel や PowerPoint などのソフトウェアを使用して作成できるグラフを通じて、より効果的に表現できます。一般的に使用されるモデルには、「支出ウォーターフォール」と「支出ツリー」の 2 つがあります。支出ウォーターフォールはコストの累積を示し、支出ツリーは組織が行うすべての支出を示します。
「スペンド ローソク足」と呼ばれるグラフはありません。ローソク足チャートは、証券、デリバティブ、または通貨の価格変動を説明するために使用される金融チャートのスタイルです。
総支出モデルは、GDP を計算する方法です。総支出モデルは、生産 (GDP) と計画支出の関係に焦点を当てています。GDP = 計画支出 = 消費 + 投資 + 政府購入 + 純輸出。

説明
組織力と個人力はどちらも交渉の結果に影響を与える力を持っています。優れた交渉者は、交渉において自分が持つ相対的な個人力のさまざまな源を認識しています。個人力の源として優れたものはひとつではありません。状況に応じてその有効性は異なります。利用できる個人力の源が多ければ多いほど良いのですが、一部が使用されなくても、代替手段として使用できます。
LO1、AC1.3

説明
通貨の為替レートは、マクロ経済要因と需要と供給によって決まります。一般的に、安定した政治経済システム、成長する経済、強力な法治国家は、これらの特徴を持たない国よりも通貨が強く安定しています。この質問では、英国ポンドは他の通貨よりも強いため、英国から商品を輸入する買い手は自国通貨でより高い金額を支払わなければなりません。
LO2、AC2.2

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購入と供給における敵対関係は、競合する供給者から同一または同等の商品やサービスが提供され、買い手と売り手が互いに優位に立とうとするときに生じます。敵対関係では信頼度が低いのが特徴的です。敵対関係にある 2 つの組織が交渉した場合、結果は勝ち負けになる可能性が最も高くなります。

非難の悪循環を断ち切るために、調達部門は交渉および紛争管理のスキルを活用し、協力的かつ統合的なアプローチを採用する必要があります。最初のアクションは、関係が崩壊した状況につながった事実を明らかにすることです。購買組織とサプライヤーの日常的な関係のほとんどには、もちろん調達スタッフが関与していません。そのため、社内のビジネス パートナーと相談して、問題と紛争の原因がどこにあるのかについての彼らの見解を確立する必要があります。また、サプライヤーに連絡して、彼らの言い分を聞く必要があります。これは、以前にサプライヤーが業務にとって不可欠または重要であると特定した場合に特に重要です。理想的には、ここで原則的な交渉を適用し、人々と問題を切り離し、立場ではなく利益に焦点を当て、相互に利益のあるオプションを探すことができるようになります。