他者、特に交渉の訓練を受けていない人々を説得するために使用できる戦術や策略は数多くあります。しかし、一般的にこれらの戦術は裏目に出る可能性があるため、注意して使用する必要があります。また、長期的な関係が望まれる状況では、これらの戦術が見つかった場合、TOP にとって厄介な存在になる可能性があります。
戦術は、訓練を受けていない交渉者を相手にする場合、消費者の購入状況、および一度限りの出会いの場合には特に効果的です。

説明
固定費と変動費を分析することで、組織は損益分岐点 (BE) を決定できます。損益分岐点とは、売上総利益と総費用がちょうど釣り合う点です。企業が利益を上げるには、すべての費用を売上で賄う必要があります。固定費と変動費がわかれば、損益分岐点に達するために販売する必要がある商品やサービスの最小数量を計算できます。損益分岐点は数量で測定され、グラフまたは数式で計算できます。
価格 - 変動費 = 貢献
損益分岐点（数量）= 固定費/ユニットあたりの貢献利益 このシナリオでは、損益分岐点（Q）は、270,000/(180-126) = 5,000 です。 利益を上げるには、サプライヤーは 1 か月あたり 5,000 ユニット以上を販売する必要があります。
したがって、BE ポイントはサプライヤーにとって価格設定の柔軟性を決定する重要な要素です。BE が達成される前は、BE が達成された後よりも、顧客に対して価格譲歩を申し出ることに非常に消極的になります。
LO2、AC2.1

トーマス・キルマンの紛争モデルによれば、紛争管理スタイルには 5 つあります。
順応とは、対立を解決するための、主張せず協力的なアプローチです。順応とは、ほとんど議論や争いをせずに相手に譲歩し、自分の意見に異議を唱えたり強く主張したりせず、一般的には相手の意見に譲歩することを意味します。順応は、次のような場合に使用するのが最適です。
1. 他の人がより効果的に紛争を解決できる場合
2. 自分よりも相手にとって問題がはるかに重要な場合 - 他人のニーズを満たし、自分が合理的であることを示すため
3. あなたにとって重要な将来の問題のために社会的信用を築く
4. 競争を続けると大義を損なうだけの場合
5. 調和を保ち、混乱を避けることが特に重要な場合
6. 部下が自らの失敗から実験し、学ぶ機会を与えることで、部下の管理能力開発を支援する LO 1、AC 1.1

説明
商業交渉の目的は、組織のビジネス ニーズによって決まる必要があります。組織はさまざまな利害関係者グループで構成されており、その中には異なる、あるいは相反する目的を持つグループもあります。
交渉の観点から見ると、利害関係者は、主導または参加している交渉の結果に関心（または利害関係）を持つ個人またはグループとして定義できます。
CIPS は、3 つの利害関係者グループを区別します。
- 社内関係者
- つながりのあるステークホルダー
- 外部のステークホルダー
エンド ユーザーは内部ステークホルダーの例です。エンド ユーザーは製品やサービスの購入から利益を得る人々です。ただし、エンド ユーザーの利益は、経費の最小化を目的とする予算管理者など、他のグループと対立する場合があります。交渉の観点から見ると、調達にはさまざまなステークホルダー グループが関与する必要があります。
LO1、AC1.1

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金利が低すぎ、信用も低すぎる場合、低金利により消費者や企業が返済できる以上のものを購入（投資）し、支出が急増する可能性があります。