プロジェクトのシナリオ
カレンダープロジェクト（注：シナリオに登場する企業・人物は架空のものです。）
競合他社のマーケティング活動の強化もあり、MNO Manufacturing Company の注文数は減少しています。これに対抗するために、同社はすべての既存顧客と将来の顧客を対象に、来年のプロモーション カレンダーを作成することにしました。このプロジェクトの最終製品は、すぐに印刷できる準備済みのカレンダー パックになります。カレンダーのデザインは以前に発送したものと同様であり、既存の企業ブランド基準に記載されている企業イメージを反映する必要があります。別のプロジェクトでは現在、プロモーション カレンダーの各ページに印刷される新しい会社ロゴを作成中です。準備されたカレンダー パックは次の内容で構成されます。
- 各月のデザイン - 祝日に正しく表示され、新しい会社ロゴ - 厳選された写真 - さまざまなスタッフメンバーを映した、プロが制作した 12 枚の写真
選ばれた紙と選ばれた封筒 - カレンダーの印刷と郵送用 選ばれたラベルデザイン - このプロジェクトの一環としてラベルデザインのコンテストが開催されます 顧客リスト - カレンダーを送る顧客の名前と住所。
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このプロジェクトは現在開始中であり、さらに 2 つの段階が予定されています。
ステージ 2 には、次のことを行うアクティビティが含まれます。 アカウント部門とマーケティング部門からの情報を使用して顧客を迅速に作成する
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データ保護法への準拠を確認する 毎月のデザインを作成します - これは社内のクリエイティブ チームが行います プロの写真家を選択して任命します 以前のプロジェクトから写真デザインのアイデアを収集し、撮影セッションのスケジュールに同意します 制作コストの予測を準備します 用紙と封筒を選択します。
ステージ 3 には、次のアクティビティが含まれます。
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プロが撮影した写真をネクタイで制作・選出 ラベルデザインコンペを開催し、ラベルデザインを決定 用意されたカレンダーパックを組み立てる
カレンダーの紙、封筒、印刷、マーケティングのオプションとコストに基づいて、生産コストの予測が第 2 段階で作成されます。ただし、カレンダーの実際の生産と配布はプロジェクトの範囲内ではありません。製品コストの予測はプロジェクト委員会によって検討され、タイ プロジェクトを継続するかどうかが決定されます。
現在は 10 月 5 日であり、クリスマスに間に合うようにカレンダーを印刷して配布できるようにするには、準備されたカレンダー パックを 11 月 30 日までに印刷会社に配送する必要があります。専門製品の開発活動の費用とプロジェクト管理活動の費用は 20,000 ポンドと見積もられます。プロジェクト時間の許容範囲は +1 週間 / -2 週間、プロジェクトコストの許容範囲は +(GBP)6,000 / -(GBP)6,000 です。500 ポンドの変更予算が割り当てられていますが、リスク予算はありません。
プロジェクトがステージ 2 の終わりに近づくにつれて、プロジェクト マネージャーは、すべての製品が開発の期待された時点にあることを確認するために、製品ステータス アカウントを要求しました。顧客リストは品質レビューされていますが、マーケティング部門が見込み客の詳細をすべて提供していないため、ベースライン化されていません。プロジェクトマネージャーは最初にどのようなアクションをとるべきでしょうか?

シナリオ
中央政府機関である食品衛生省 (MFH) は、コスト削減、サプライヤーの業績管理の改善、不十分な内部管理、時代遅れの基準、時代遅れのテクノロジーによって引き起こされる混乱の軽減を求めるプレッシャーの増大に直面しています。外部コンサルタントを採用して実現可能性調査を実施し、問題に対処するためのオプションと、予想されるコストと利点を特定しました。次のオプションが検討されました。
● 何もし​​ない。
● 選択したビジネス機能を再設計します。
● 選択したビジネス機能をアウトソーシングします。
実現可能性調査の結果、MFH 情報技術部門および施設部門（建物および敷地の維持管理）を外部委託するケースがあると結論づけられました。推奨事項は次のとおりです。
● 現在、情報技術部門と施設部門が提供しているサービスを提供するサービスプロバイダーは 1 社と契約する必要があります。
● 選択したサービスプロバイダーと 10 年間のサービス契約を結ぶ必要があります。
実現可能性調査では、現在の組織、プロセス、システム、運用モデルの高レベルの設計に加えて、必要なプロジェクトのビジネス ケースの概要を作成しました。外部コンサルタントは、プロジェクトの管理に関して次の推奨事項も提供しました。
● PRINCE2 を使用します。
● 4 つの管理段階でプロジェクトを設定します。
ステージ 1. 標準的な PRINCE2 開始アクティビティ。
ステージ 2. 詳細な設計 (将来の組織、プロセス、システム、運用モデル) と、MFH と将来のサービス プロバイダーの間のサービス レベル契約を作成します。
ステージ 3. 提案を要求して評価し、サービスプロバイダーを選択して契約に同意します。
ステージ 4. 機器とスタッフを移転し、サービス提供の責任を移転し、試用期間を実行します。
当初の見積もりでは、プロジェクトの費用は 250 万ポンド、完了までに 2 年かかることが示されていました。
MFH の上級経営陣は、アウトソーシングの余地があることに同意し、プロジェクトの基礎としての勧告を受け入れました。10 年間で 2,000 万ポンドの節約が見込まれます。
アウトソーシング プロジェクトはプロジェクトの開始プロセスを完了し、現在開始段階にあります。
このプロジェクトは戦略的に重要であるため、MFH の最高経営責任者が執行役を務めています。PRINCE2 の経験豊富なプロジェクト マネージャーが MFH 内から任命されました。アウトソーシングされるビジネス機能内のスタッフは、実現可能性調査を実施した外部コンサルタントと協力して詳細な設計を定義します。
「理由」という見出しの下に記録すべき 2 つのステートメントはどれですか?

開始段階計画のエントリとして適切なのはどれですか?

プロジェクト委員会は、ステージ 3 の間、6 週間ごとにハイライト レポートを要求しました。その結果、プロジェクト マネージャーは、ハイライト レポートにまとめるために、6 週間ごとに各チーム マネージャーにチェックポイント レポートを要求しました。「市販コース」のチームマネージャーはチーム管理の初心者です。
これは「ステージの制御」プロセスの一環として適切なアクションですか?またその理由は何ですか?

計画の構成に含まれないものは次のうちどれですか?