セクション：ボリュームA

セクション：ボリュームB
説明
Explanation:
11.5.2.1負のリスクまたは脅威に対する戦略
プロジェクトの目的が発生した場合に悪影響を与える可能性のある脅威またはリスクに通常対処する3つの戦略は、回避、転送、および軽減です。4番目の戦略であるacceptは、負のリスクまたは脅威だけでなく、正のリスクまたは機会にも使用できます。これらのリスク対応戦略​​はそれぞれ、リスク条件にさまざまな独自の影響を及ぼしています。これらの戦略は、リスクの確率とプロジェクトの全体的な目的への影響に一致するように選択する必要があります。回避と軽減の戦略は、通常、影響が大きい重大なリスクに対する優れた戦略ですが、転移と受け入れは、通常、重大度が低く、全体的な影響が少ない脅威に対する優れた戦略です。負のリスクまたは脅威に対処するための4つの戦略は、次のようにさらに説明されます。
避ける。リスク回避は、プロジェクトチームが脅威を排除するために行動する、または

プロジェクトをその影響から保護します。通常、脅威を完全に排除するためにプロジェクト管理計画を変更する必要があります。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの目的をリスクの影響から分離したり、危険にさらされている目的を変更したりする場合もあります。この例には、スケジュールの延長、戦略の変更、または範囲の縮小が含まれます。最も根本的な回避戦略は、プロジェクトを完全にシャットダウンすることです。プロジェクトの初期に発生するリスクの中には、要件を明確にしたり、情報を入手したり、コミュニケーションを改善したり、専門知識を習得したりすることで回避できるものがあります。
移行。リスク移転は、プロジェクトチームが脅威の影響をシフトするリスク対応戦略​​です。

応答の所有権とともに、第三者に。リスクを移転することは、単にその管理に対する他の当事者の責任を与えるだけであり、それはそれを排除するものではありません。譲渡とは、リスクを後のプロジェクトまたは他の人に知らないうちに譲渡することによってリスクを勘当することを意味するものではありません。リスク移転には、ほとんどの場合、リスクを負う当事者へのリスクプレミアムの支払いが含まれます。リスクに対する責任の移転は、財務リスクのエクスポージャーに対処する上で最も効果的です。移転ツールは非常に多様であり、保険、履行保証、保証、保証などの使用が含まれますが、これらに限定されません。特定のリスクに対する責任を他の当事者に移転するために契約または合意が使用される場合があります。たとえば、買い手が売り手が持っていない機能を持っている場合、一部の作業とその同時リスクを契約上購入者に戻すことが賢明な場合があります。多くの場合、原価プラス契約を使用すると、コストリスクが買い手に移転する可能性がありますが、固定価格契約を使用すると、リスクが売り手に移転する可能性があります。
軽減する。リスク軽減は、プロジェクトチームがリスク軽減のために行動するリスク対応戦略​​です。

リスクの発生または影響。これは、不利なリスクの確率および/または影響が許容可能なしきい値の範囲内に収まるように減少することを意味します。プロジェクトで発生するリスクの可能性や影響を減らすために早期の行動を取ることは、リスクが発生した後に損傷を修復しようとするよりも効果的であることがよくあります。より複雑でないプロセスを採用する、より多くのテストを実施する、またはより安定したサプライヤーを選択することは、緩和措置の例です。緩和策では、プロセスまたは製品のベンチスケールモデルからスケールアップするリスクを軽減するために、プロトタイプの開発が必要になる場合があります。確率を下げることができない場合、緩和対応は、重大度を決定するリンケージをターゲットにすることによってリスクへの影響に対処する可能性があります。たとえば、システムに冗長性を設計することで、元のコンポーネントの障害による影響を減らすことができます。
承認。リスク受け入れは、プロジェクトチームが承認することを決定するリスク対応戦略​​です。

リスクがあり、リスクが発生しない限り、何の行動も取らないでください。この戦略は、他の方法で特定のリスクに対処することが不可能または費用効果が高い場合に採用されます。この戦略は、プロジェクトチームがリスクに対処するためにプロジェクト管理計画を変更しないことを決定したか、他の適切な対応戦略を特定できないことを示しています。この戦略は、パッシブまたはアクティブのいずれかになります。受動的な受け入れには、戦略を文書化する以外のアクションは必要ありません。プロジェクトチームは、発生したリスクに対処し、脅威が大幅に変化しないように定期的に確認します。最も一般的な積極的な受け入れ戦略は、リスクを処理するための時間、お金、またはリソースの量を含む、予備費を確立することです。

セクション：ボリュームE

セクション：ボリュームA
Explanation:
4.1.2.1専門家の判断
専門家の判断は、プロジェクト憲章の作成に使用されるインプットを評価するためによく使用されます。このプロセスでは、専門家の判断がすべての技術および管理の詳細に適用されます。このような専門知識は、専門知識またはトレーニングを受けたグループまたは個人によって提供され、次のような多くのソースから入手できます。
組織内の他のユニット、

コンサルタント、

顧客またはスポンサーを含む利害関係者、

専門家および技術団体、

業界団体、

対象分野の専門家（SME）、および

プロジェクト管理オフィス（PMO）。

プロセス：4.2。プロジェクト管理計画を作成する
定義：すべての補助計画を定義、準備、調整し、それらを包括的なプロジェクト管理計画に統合するプロセス。プロジェクトの統合ベースラインと補助計画は、プロジェクト管理計画に含まれる場合があります。
主な利点：このプロセスの主な利点は、すべてのプロジェクト作業の基礎を定義する中心的なドキュメントです。
入力
1.プロジェクト憲章
2.他のプロセスからの出力
3.企業の環境要因
4.組織のプロセス資産
ツールとテクニック
1.専門家の判断
2.ファシリテーションテクニック
出力
プロジェクト管理計画
4.2.3.1プロジェクト管理計画
プロジェクト管理計画は、プロジェクトがどのように実行、監視、および制御されるかを説明するドキュメントです。これは、計画プロセスからのすべての補助計画とベースラインを統合および統合します。
プロジェクトのベースラインには、以下が含まれますが、これらに限定されません。
スコープベースライン（セクション5.4.3.1）、

ベースラインのスケジュール（セクション6.6.3.1）、および

コストベースライン（セクション7.3.3.1）。

補助プランには以下が含まれますが、これらに限定されません。
スコープ管理計画（セクション5.1.3.1）、

要件管理計画（セクション5.1.3.2）、

スケジュール管理計画（セクション6.1.3.1）、

コスト管理計画（セクション7.1.3.1）、

品質管理計画（セクション8.1.3.1）、

プロセス改善計画（セクション8.1.3.2）、

人的資源管理計画（セクション9.1.3.1）、

コミュニケーション管理計画（セクション10.1.3.1）、

リスク管理計画（セクション11.1.3.1）、

調達管理計画（セクション12.1.3.1）、および

利害関係者管理計画（セクション13.2.3.1）。

特に、プロジェクト管理計画には次のものも含まれる場合があります。
プロジェクトに選択されたライフサイクルと、各フェーズに適用されるプロセス。

プロジェクト管理チームによって指定された調整決定の詳細は次のとおりです。

○プロジェクト管理チームによって選択されたプロジェクト管理プロセス、
○選択した各プロセスの実装レベル、
○これらのプロセスを実行するために使用されるツールと手法の説明、および
○選択したプロセスを使用して特定のプロジェクトを管理する方法の説明。これらのプロセス間の依存関係と相互作用、および重要な入力と出力が含まれます。
プロジェクトの目的を達成するために作業がどのように実行されるかの説明。

変更を監視および制御する方法を文書化した変更管理計画。

構成管理の実行方法を文書化した構成管理計画。

プロジェクトベースラインの整合性がどのように維持されるかの説明。

利害関係者間のコミュニケーションのための要件と技術。と

コンテンツ、未解決の問題、および保留中の問題に対処するためのコンテンツ、範囲、およびタイミングに関する主要な管理レビュー

決定。
プロジェクト管理計画は、要約レベルまたは詳細のいずれかであり、1つ以上の補助計画で構成されている場合があります。各補助計画は、特定のプロジェクトで必要とされる範囲で詳細に説明されています。プロジェクト管理計画がベースライン化されると、変更要求が生成され、統合変更管理の実行プロセスを通じて承認された場合にのみ変更できます。