紛争または紛争は、調達専門家がサプライヤーとの契約条件を作成する際に考慮する最終領域です。紛争や紛争が発生した場合、それを解決するためのプロセスを契約の中に導入する必要があります。これには以下が含まれます。a) 交渉、b) 調停、c) 仲裁、d) 訴訟。
交渉は通常、対立している組織内の上級者の間で行われます。交渉で合意に達しない場合は、次の段階として調停が行われます。調停とは、第三者が紛争当事者間の解決策を見つけるのを手助けすることです。調停が失敗した場合、仲裁が開始されます。仲裁には、当事者全員と協力して合意に達するよう努める独立した専門家（仲裁人）が関与します。当事者には、仲裁人の勧告に従う正式または法的な義務はありません。仲裁には費用がかかります。仲裁で紛争を解決できなかった場合、最終段階は訴訟となりますが、訴訟には時間と費用がかかるため、ほとんどの人が訴訟を避けます。裁判所が紛争の結果を決定する法的手続きです。裁判官の判決は最終的なものです。

資産の廃棄は、固定資産の廃止プロセスの最終段階です。
固定資産が組織内で耐用年数または費用効果の高い耐用年数に達すると、その固定資産を敷地内から撤去するか処分するかが決定されます。
資産が本当に寿命を迎え、目的に適さず、修理の費用対効果が低く、交換できない場合、廃棄が唯一の選択肢です。廃棄には 2 つのオプションがあります。
1) 資産を埋め立て地に運びます
2) 資産をリサイクル工場に持ち込む。

供給を切らさないという決定において、組織は、製品の需要が高まるか、原材料が不足する時期にピークが来ることを予測し、在庫を増やしたいと考えるかもしれません。ただし、この予測が正確でないと、組織が過剰な在庫を抱えてしまう可能性があります。これにより、組織がいくつかのマイナス要因にさらされる可能性があります。
取得コスト: 組織は、発注コストと商品購入コストを含む、過剰在庫の取得コストを負担します。
保有コスト: 組織は、必要な光、温度、熟練したハンドラーなどを提供することで在庫を良好な状態に保つために、在庫の保有により多くの資金を費やします。
価値を付加しない運転資本: これにより、保有コストがオフになります。また、価値を付加しない余剰在庫の貴重な運転資本は、事業の流動性に影響を与える可能性があります。これは機会費用でもあり、支払い能力を高めます。

主要業績評価指標 (KPI) は、サプライヤーが契約に従ってどのように成果を上げているかを監視するもう 1 つの方法です。
サプライヤーとその契約を管理するための KPI を作成する場合、監視対象領域は、組織の成功が測定される組織全体の戦略に関連している必要があります。

組織がどれだけ持続可能であるかを測定することは、困難な仕事でした。しかし、1990 年代にアメリカ人のジョン エルキントンが提唱した概念により、持続可能性の測定方法が変わりました。このフレームワークはトリプルボトムライン (TBL) として知られており、組織のパフォーマンスと 3P (1) 利益 (2) 人材 (3) 地球に対する投資に関連した持続可能性を測定します。例えば; 利益: 包装メーカーは、廃棄された段ボールの最先端のリサイクル機械で利益を再発明しました。
人々: ある大規模な個人経営のコールセンターは、インターネットに関する案件の獲得を支援するために、使用済みのコンピューターを地元の青少年クラブや社会団体に寄付しています。
プラネット: CO2 排出量を削減するために、ハイブリッド車のみを使用して学習者を指導している運転インストラクター。
TBL は便利なツールではありますが、組織がどれだけ持続可能であるかを記録する単なる方法にすぎません。それ単独では、改善に貢献したり、より有利で持続可能な見通しを促進する行動を生み出したりすることはありません。3P が示す内容に関連して目標を設定し、KPI やその他の測定方法を導入してモニタリングする必要があります。