説明
「不確実性の円錐」は、プロジェクト中の不確実性の量の変化をグラフで表現したものです。これは、プロジェクトの開始時には、製品の範囲、コスト、時間、価値の見積もりに大きなばらつきと予測不可能性があることを示しています。プロジェクトが進行するにつれて、より多くの情報とフィードバックが収集され、不確実性は減少し、製品が納品されて検証されるときには不確実性はゼロになります。「不確実性の円錐」を使用すると、スクラム チームが時間の経過とともに提供する潜在的な価値の不確実性を視覚化し、検査と適応の経験的プロセスを導くことができます。「不確実性の円錐」を使用することで、スクラム チームは次のことが可能になります。
* 利害関係者および顧客の期待を、複雑でダイナミックな環境の現実と一致させます。
* 不正確または不完全な見積もりに基づいて、時期尚早または非現実的な約束をしないでください。
* より多くの価値を学び提供する機会として、変化と実験を受け入れます。
* 提供された実際の価値と受け取ったフィードバックを検査し、それに応じて製品のビジョン、戦略、バックログを調整します。
* 各スプリントとリリースについて、考えられる結果の範囲と信頼度を予測します。
他のオプションは、「不確実性の円錐」の有効な使用法ではありません。ベロシティは個人ではなくスクラム チーム全体が行った作業量の尺度であるため、「不確実性の円錐」は個々のチーム メンバーのベロシティを予測する相対的な難易度を表すものではありません。不確実性は常に既知または定量化できるわけではなく、時間の経過とともに変化する可能性があるため、「不確実性の円錐」はすべての不確実性を迅速に特定して優先順位を付けることはできません。品質はスクラムでトレードオフできる変数ではなく、完了の定義の譲れない側面であるため、プロジェクト管理の「鉄の三角形」と同様に、「不確実性の円錐」は品質を削減するかどうかを決定しません。そして製品の価値提案。
参考文献:
* Professional Scrum Product Owner™ II 認定
* 機敏な製品管理
* 不確実性の円錐 - ウィキペディア

説明
プロダクトオーナーとして、あなたは製品の価値を最大化し、製品のビジョンと戦略に沿った意思決定を行う責任があります。ただし、スクラム チームや関係者と協力し、彼らの意見やフィードバックを尊重する必要もあります。相談せずに決定を下したり、彼らに責任のない決定を下させたりすると、混乱、対立、無駄が生じる可能性があります。したがって、選択肢 A と B は合理的ではありません。
オプション C は、意思決定領域を伝達し、一部の決定を組織の適切なレベルに委任するのに役立つため、合理的なオプションです。委任委員会は、誰がどのような決定を下す権限を持っているか、そして他の人にどの程度の関与が期待されているかを示すツールです。委任委員会を作成して共有することで、プロダクトオーナーとしての役割を明確にし、スクラムチームと関係者に権限を与え、意思決定に費やす時間と労力を削減できます。
オプション D も、製品所有に対する会社の文化と考え方を改善するのに役立つため、合理的なオプションです。プロダクトオーナーとして、革新、実験、仮説の検証ができる起業家として行動する必要があります。ただし、すべての組織がこの種の製品所有権をサポートする準備ができているわけではなく、一部の組織はより伝統的または官僚的なアプローチを採用している可能性があります。スクラム マスターと協力することで、効果的なプロダクト オーナーになることを妨げているギャップや障壁を特定し、それらを克服するための措置を講じることができます。たとえば、アジャイルな製品管理の利点について組織を教育および指導し、共有の製品ビジョンとロードマップを作成し、信頼と透明性の文化を育むことができます。
オプション E は、決定の価値と遅延によるコストを実証するのに役立つため、もう 1 つの合理的なオプションです。プロダクトオーナーは、データと証拠を使用して意思決定をサポートし、その影響を測定する必要があります。意思決定にどれくらいの時間がかかっているか、そしてそれが顧客への価値の提供にどのような影響を与えるかを示すことで、自分の選択を正当化し、他の人にその選択を支持するよう説得することができます。また、データを使用して最も重要かつ緊急の決定を特定し、それに応じて優先順位を付けることもできます。こうすることで、分析の麻痺を回避し、より迅速かつ頻繁に価値を提供することに集中できます。