通常、SAP Activate Explore または Realize フェーズで実施される詳細な変更影響分析（CIA）ワークショップの準備には、実用的な成果を確実に得るための綿密な計画が必要です。選択肢 A が正解です。適切な参加者、つまりプロセスオーナー（現在のワークフローを理解している）、分野別専門家（技術/プロセスに関する深い知識を持つ）、そしてキーユーザー（エンドユーザーの視点を代表する）を招聘することで、影響を受ける領域全体にわたる影響を包括的に評価できます。彼らの多様な洞察は、プロセスの変更が日常業務やシステムの使用状況にどのような影響を与えるかなど、具体的な変更をきめ細かなレベルで特定する上で不可欠です。これらの関係者がいなければ、ワークショップで重要な詳細や賛同が得られず、その効果が低下するリスクがあります。
選択肢Bが正解です。関連するビジネスプロセスを適切なレベル（例えば、「受注から入金」プロセス内の「受注入力」のようなサブプロセス）に細分化したテンプレートを作成することで、議論のための構造化されたフレームワークが提供されます。このテンプレートには、現状と将来の状態、影響の重大度、影響を受ける役割などの列を含めることで、参加者が変更を体系的に評価できるようになります。これにより、焦点と一貫性が確保され、ワー​​クショップが自由討論になることを防ぎ、SAPのCIAに対する体系的なアプローチにも合致しています。
選択肢Cは誤りです。詳細なCIAは、事前の高レベル分析に基づいて作成されますが、参加者全員との個別の事前ミーティングをスケジュールすることは現実的ではなく、時間のかかる作業です。ワークショップ前にある程度のインプットは得られるかもしれませんが、ワークショップ自体は、事前ミーティングではなく、洞察を得るための共同フォーラムです。選択肢Dは誤りです。分析を1つの側面（例えば「プロセス」のみ）に限定することは、変更の全容を把握するために複数の側面（プロセス、テクノロジー、組織、人材）を評価する詳細なCIAの包括的な性質に反するためです。SA​​P OCMは、詳細なCIAの準備において、関係者の参加と構造化されたツールを重視しています。
「詳細な変更影響分析ワークショップの準備には、プロセス所有者、SME、主要ユーザーなどの主要な関係者を招待し、あらゆる側面にわたる影響の評価をガイドするビジネスプロセスの構造化されたテンプレートを提供することが含まれます」(SAP Activate 方法論、OCM ワークストリーム、詳細な CIA 準備)。

SAP OCM（通常は実行フェーズ）で得られた教訓を活かすことは、将来のプロジェクトの改善に繋がります。プロセス設計が鍵となります。オプションBは正解です。事前定義された構造（例：計画、実行、導入などのカテゴリ）とスコープ（例：OCM固有の問題）により、成功と失敗のあらゆる側面が体系的に網羅されます。これがないと、ステークホルダーエンゲージメントにおける見落としといった重要な洞察を議論から逃してしまう可能性があります。オプションEは正解です。明確なルール（例：非難しない）によって安全な環境が生まれ、率直な意見の共有が促されます。例えば、チームメンバーは批判を恐れてコミュニケーションの遅れを認めることをためらい、学習が阻害される可能性があります。
選択肢Aは誤りです。機密性が高いと組織内での貴重な教訓の共有が制限され、SAPの目標である能力開発に反する可能性があるため、透明性（慎重な判断が必要）が求められます。選択肢Cは誤りです。ネガティブな点だけに焦点を当てると、成功（効果的なトレーニングなど）が無視され、プロセスが歪められ、潜在的な洞察が無駄になり、時間の節約にはなりません。選択肢Dは誤りです。ワークショップが常に最適とは限りません。小規模なチームやリモートワークの場合は、アンケートやインタビューが適している場合があります。SAP OCMは柔軟性と建設的な設計を推奨しています。
「包括的かつオープンなフィードバックを実現するために、構造化されたスコープと「責任の押し付け合いを避ける」などの明確なルールを使用して教訓を設計します」(SAP Activate、教訓プロセス)。

SAP OCMステークホルダー分析におけるサポーター（例：熱心なマネージャー）は、活用すべき資産です。選択肢Cは正解です。プロジェクトロール（例：チェンジエージェント）を割り当てることで、サポーターの影響力は高まります。例えば、部署内での導入を推進するサポーターの存在は、成功を後押しします。選択肢Dは正解です。サポーターの積極的な姿勢は、他者を動かす力を持つからです。
例えば、会議で支持者が利益を共有すると、懐疑論者の見方が自然に変化します。
選択肢Aは誤りです。懐疑論者に圧力をかけると反発を招く恐れがあります。影響力は強制的ではなく、さりげなく行使すべきです。選択肢Bは誤りです。設計上の決定（例：プロセスフロー）は専門家が行うべきものであり、支持者の主な役割であるアドボカシー活動には当てはまりません。SAP OCMは、支持者の熱意を戦略的に最大化します。
「サポーターに役割を割り当てて影響力を高め、その積極性を利用して他の人に効果的に影響を与えることで、サポーターを活用します」(SAP Activate、ステークホルダー管理戦略)。

ビジネス ユニットの準備状況が低い場合 (運用開始前に、おそらくデプロイ時に評価)、対象を絞った介入が必要になります。
オプションBが正解です。プロジェクトマネジメント（連携）、ローカルマネジメント（状況把握）、そしてチェンジエージェント（実行）によるワークショップを開催することで、根本原因の徹底的な分析と、協力的な緩和計画（追加トレーニングなど）の策定が可能になります。このマルチステークホルダーアプローチにより、包括的な理解と行動が確保されます。オプションAは対象範囲が狭すぎます。チェンジエージェントだけでは権限や全体像を把握できません。オプションCはローカルからの意見が反映されないため、効果が限定されます。オプションDはスポンサーが関与しますが、運用上の問題には過剰であり、ユーザーが解決策を戦略的に策定できない可能性があります。SAP OCMは、包括的かつ実践的な対応を重視しています。
「プロジェクト管理者、現地リーダー、変革エージェントとのワークショップを通じて準備度の低さに対処し、結果を分析し、対象を絞った緩和策を計画する」(SAP Activate、ビジネス準備評価フォローアップ)。

SAP OCMの変更ネットワークキックオフミーティングで、変更エージェントネットワークが発足します。オプションCは正解です。変更マネージャーがアプローチとエージェントの役割を概説し、期待値を設定します。オプションDは正解です。スポンサーの意見がプロジェクトの戦略的価値を強調し、エージェントのモチベーションを高めます。オプションAは不正解です。サブプロジェクトマネージャーは変更ネットワークではなく、技術分野に重点を置いています。オプションBも不正解です。過去の経験は計画策定の参考になるかもしれませんが、エージェントにとって典型的な議題ではありません。焦点は役割の明確化とプロジェクトの重要性にあります。
「変更ネットワークのキックオフには、変更マネージャによる役割の定義と、スポンサーによるプロジェクトの重要性の強化が含まれ、エージェントの連携とモチベーション向上に役立ちます」(SAP Activate、変更ネットワークのセットアップ)。