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一部の市場では、サプライヤーの需要にピークと谷が生じるため、バイヤーは年間またはビジネスサイクルの特定の時期におけるベンダーの忙しさを把握し、閑散期を狙うことで、より有利な立場を築くことができます。同様に、バイヤーがサプライヤーの生産能力と固定費の回収状況を把握できれば、平均コストが最も低くなる可能性のあるサプライヤーをターゲットにできる可能性があります。ベンダーの平均コストは、生産能力の稼働率が低いときも高いときも高くなります。
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1983年、ピーター・クラリッチはハーバード・ビジネス・レビュー誌の記事の中で、サプライヤーベースをセグメント化する手法を考案しました。彼はその中で、供給品目はリスクと収益性という2つの主要な次元に基づいて分類されるべきであると主張しました。
リスクとは、サプライチェーンにおける予期せぬ事態が事業運営に支障をきたす可能性を指します。例えば、自動車メーカーにとってタイヤサプライヤーのような重要な支出分野は、事業運営に不可欠なため、混乱が生じた場合、自動車メーカー自身が深刻な問題に直面する可能性があります。
収益性とは、消耗品が最終損益に与える影響を表します。文房具など、特定の支出分野では、消耗品は利益にほとんど影響を与えません。一方、他の分野では、単一の供給元がビジネスの成否を左右することがあります。
これら 2 つの次元を組み合わせると、典型的な 2 行 2 列のマトリックスが生成されます。
出典: ピーター・クラリッチ、HBR

説明
信頼を破壊する行為:
- パートナーシップや関係が破綻するという噂
- 感情に基づくパフォーマンス評価
- 責任を回避し、他人に責任を転嫁する
- 一般的な気分 - 恨み、不信感、不満など
LO 1、AC 1.4

買い手がサプライヤーに比べて規模が大きいほど、買い手の交渉力は高まります。大規模な買い手は、サプライヤーの事業に大きな影響を与えるため、その規模を活かしてより有利な条件で交渉することができます。
CIPS は、買い手の規模と購入量は、買い手とサプライヤーの関係において交渉力を高める重要な要素であると指摘しています。

この質問にはより詳細な回答が必要であり、これは探究的な質問の例です。
プロビング質問は通常、フォローアップの質問であり、自由回答から得られた回答に基づいて、より詳細な情報を引き出すことを目的としています。プロビング質問は、サプライヤーが自社の製品やサービス、そして貴社のニーズを十分に理解しているかどうかを確認するのにも役立ちます。また、サプライヤーに対し、貴社がこの分野について十分に理解していることを伝えるためにも役立ちます。
LO 3、AC 3.3