調達部門が調達プロセスに関与する時期は早ければ早いほど良いでしょう。調達部門が仕様策定段階から設計に関与していれば、設計者に価格とコストを伝えることができ、設計者は選択した内容が予算にどのような影響を与えるかを把握できます。調達プロセスの終盤、あるいは終盤に近い段階で調達チームを交渉に送り込むと、実質的に彼らの手足を縛り、交渉力を制限することになります。これは以下のグラフに示されています。
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LO 2、AC 2.1

参照: CIPS L4M5 学習ガイド、セクション1.3 - 交渉における力の源泉

リファレント・パワーは、個人的な関係性と、組織内で得られる尊敬や賞賛に基づいています。マイクはチームメンバーや他の部門と良好な関係を築いており、良好な信頼関係を築いていることから、リファレント・パワーを持っている可能性が高いと考えられます。このタイプのパワーは交渉において影響力を持ちます。CIPSの交渉におけるパワーダイナミクスで概説されているように、人は尊敬できる相手と仕事をする意欲が高まるからです。

権力、より正確には権力の認識は、商取引の交渉プロセスを理解する上で極めて重要です。商取引の交渉という観点から（統合的アプローチであれ分配的アプローチであれ、いかなる状況下でも）、CIPSは個人的視点と組織的視点の両方から権力に着目しています。
雇用主に代わって交渉する場合、組織の力（ブランド、評判、購買支出）と自分自身の個人的な力（フレンチとレイヴンの権力基盤モデルに基づく 6 つの個人的な力の源泉）を交渉に持ち込みます。
統合的アプローチと分配的アプローチの両方において、個人の力は重要な役割を果たします。個人の力は、双方が交渉上の障壁を乗り越え、コミットメントと最終合意を確保するのに役立ちます（LO 1、AC 1.3）。

参照: CIPS L4M5 学習ガイド、セクション1.2 - 交渉へのアプローチ