この作業方法は、顧客やユーザーをサービスの要件や期待値の定義に関与させていないため、価値創造に重点を置いていません。また、開発者の過去の経験が現在の状況に適切かつ十分であると想定していますが、必ずしもそうとは限りません。この方法では、顧客やユーザーのニーズや好みに合わないサービス、あるいは組織の戦略や目標に合致しないサービスが提供される可能性があります。参考文献：
* ITIL 4 マネージング・プロフェッショナル移行モジュール サンプル問題 - 英語1、6ページ、質問1、回答A
* ITIL 4 Foundation: ITIL 4 Edition2、67ページ、セクション4.1.1、第2段落
* ITIL 4 マネージング・プロフェッショナル：作成、提供、サポート3、9ページ、セクション1.1、段落3
* ITIL 4 マネジング・プロフェッショナル：指示、計画、改善4、11ページ、セクション1.1、段落2

説明
レジリエントな運用とは、組織がデジタル製品に影響を与える障害が発生した場合でも、ビジネスサービスを提供し続ける能力を考慮する、高速なIT目標です。レジリエントな運用は、デジタル製品とサービスの可用性、信頼性、パフォーマンスを確保するとともに、障害やインシデントから迅速に復旧できる能力も保証します。また、レジリエントな運用には、技術的負債管理、カオスエンジニアリング、サイト信頼性エンジニアリングなどのプロアクティブなプラクティスも含まれ、これらはデジタルソリューションの品質とレジリエンスの向上を目指します。参考文献：
ITIL 4 ハイベロシティ IT (HVIT) - ITIL 4 マネージング プロフェッショナル HVIT 認定資格の補助教材、第 7 章: 回復力のある運用の確保 ITIL 4 スペシャリスト: ハイベロシティ IT トレーニング、コース概要、モジュール 2: デジタル製品ライフサイクル

説明
差別課金とは、サービスプロバイダーが時間帯、場所、需要などの事前に定義されたパラメータに基づいて、同じサービスに対して異なる料金を設定できる仕組みです。これにより、サービスプロバイダーはリソースの使用を最適化し、特定の時間帯や場所でのサービス利用を促進または抑制することができます。例えば、通信事業者はピーク時間帯の通話料金をオフピーク時間帯よりも高く設定する場合があります。これは、以下のような他の課金メカニズムとは異なります。
費用：サービス提供者は、利益や諸経費を一切差し引かず、サービス提供にかかる費用をそのまま顧客に請求します。
コストプラス方式：サービス提供者は、サービスの提供にかかる費用に加えて、一定の割合または金額の利益を顧客に請求します。
市場価格：サービス提供者は、サービス提供の実際のコストに関係なく、市場におけるサービスの需給によって決定される価格を顧客に請求します。参考文献：
サービス財務管理：ITIL 4 実践ガイド、セクション 2.2.1
課金とITIL財務管理 - どのような選択肢があるのか​​？、「内部サービス - 安全策をとる」セクション

デザイン思考とサービス優位論の共通点は、どちらも顧客と協力してニーズを満たすことを目的としている点です。デザイン思考は、共感、創造性、実験を重視する人間中心の問題解決アプローチです。サービス優位論は、2つ以上のエンティティ間のサービス交換に焦点を当てた、価値創造を理解するためのフレームワークです。これら2つの概念は、以下の原則を共有しています。
価値は、利用の文脈において、提供者と顧客によって共同で創造される。提供者は価値を一方的に提供するのではなく、顧客が受け入れるか拒否するかを選択できる価値提案を行う。顧客は、商品やサービスを一方的に受け取る受動的な存在ではなく、価値創造プロセスに積極的に参加する存在である。
顧客こそが価値を最終的に判断する主体です。提供者は事前に提供する商品やサービスの価値を決定することはできません。むしろ、顧客のニーズ、好み、期待を理解する必要があります。提供者は、顧客との継続的な対話とフィードバックを通じて、提供する商品が顧客の期待を満たす、あるいはそれを上回るように努めなければなりません。
* このサービスは、商品、サービス、体験を統合した包括的なソリューションです。提供者は有形商品と無形商品を区別せず、顧客の問題や機会に対応する完全なソリューションを提供します。提供者は、顧客に肯定的な体験を提供し、顧客の幸福度を高めるようにサービスを設計する必要があります。参考文献：
* サービス優位の論理とデザイン思考における重複点と相違点の探求
* サービス優位ロジック：主要原則と歴史
* サービス主導型ロジックと、それが当社の事業運営をどのように再構築するか
* 新しいパラダイム：H2Hマーケティング

IT部門が直面する課題に対処しながら新しいサービスの開発に着手する最善の方法は、顧客の意図する目標と期待を明確に理解し、サービスが要求される成果を確実にサポートするように、それらを最初から最後まで追跡することです。これは、ITIL 4が、サービスプロバイダーが提供するアウトプットだけでなく、顧客と価値を共創し、顧客が必要とし望む成果に焦点を当てることの重要性を強調しているためです1。顧客の目標と期待を理解することで、IT部門は、顧客のニーズ、好み、状況に合致し、双方に価値を提供するサービスを設計および提供できます2。さらに、サービスライフサイクル全体を通して顧客の目標と期待を追跡することで、IT部門は、サービスが関連性、有効性、効率性を維持し、変更や改善が顧客のフィードバックと満足度に基づいていることを保証できます3。
明確なシステム要件を策定し、提供されるサービスが明示された要件を満たしていることを確認するために、最初から最後まで各要件を追跡する（オプションA）方法は、新しいサービスの開発に着手する最良の方法ではありません。なぜなら、この方法は、顧客が重視する成果ではなく、サービスの機能面に焦点を当てているからです。システム要件は、サービスが行うべきことの仕様ですが、必ずしも顧客のニーズ、要望、および状況を反映するものではありません。したがって、システム要件を満たすサービスであっても、顧客の期待を満たしたり、顧客に価値を提供したりするとは限りません4。
要件を定義し、「組織変更管理」を支援してサービスの成功裡の実装を確実にするために、できるだけ早い段階で上級管理職を関与させる（オプションC）は、顧客をサービス設計および提供プロセスに関与させないため、新しいサービスの開発に着手する最善の方法ではありません。上級管理職は顧客とは異なる視点や意図を持っている可能性があり、顧客の目標や期待を十分に理解していない可能性があります。したがって、上級管理職のみを関与させた場合、顧客のニーズを満たしたり、顧客に価値を提供したりするサービスにはならない可能性があります。さらに、組織変更管理は、組織が内部または外部環境の変化に適応するのに役立つプロセスですが、新しいサービスの開発においてIT部門が直面する問題に必ずしも対処するものではありません。
顧客の期待に応える形でサービスを提供するために必要な領域を優先して、IT チームの能力を評価して改善する (オプション D) は、新しいサービスの開発に着手する最良の方法ではありません。なぜなら、この方法は、IT 部門が顧客がサービスに何を期待しているかを既に知っていることを前提としているからです。
しかし、顧客の目標と期待を明確に理解しなければ、IT部門は改善が必要な領域や、顧客の期待に応えるサービスを提供するために必要な能力を特定できない可能性があります。したがって、ITチームの能力を評価し向上させることは、顧客の目標と期待を明確に理解した後に行うべき二次的なステップです。
したがって、IT部門が直面する課題に対処しながら新しいサービスの開発に着手する最善の方法は、顧客の意図する目標と期待を明確に理解し、サービスが必要な成果を確実にサポートするように、それらを最初から最後まで追跡することです。 1: ITIL 4 Foundation、4ページ 2: ITIL 4 Foundation、6ページ 3: ITIL 4 Foundation、8ページ 4: ITIL 4 Foundation、9ページ : ITIL 4 Foundation、10ページ : ITIL 4 Foundation、11ページ : ITIL 4 Foundation、12ページ