デイリースクラムは、同期と障害報告を目的として設計されています。スクラムガイドには、「デイリースクラムの目的は、スプリントゴールに向けた進捗状況を検査し、必要に応じてスプリントバックログを調整し、今後の計画作業を調整することです」と記載されています。開発者が障害を提起し、スクラムマスターがそれに対応します。
* A: スプリント プランニングでは、毎日の同期ではなく、スプリントの作業を設定します。
* B:正しい - 毎日の同期と障害レポート。
* C:Retrospective は日々の進捗ではなく改善に焦点を当てます。

Scrumガイドでは、プロダクトオーナーにプロダクトバックログの価値を最大化するための順序付けを課していますが、「バリューポイント」のような具体的な手法は義務付けていません。選択肢Bが正解です。バリューポイント（WSJF加重最短ジョブファーストなどの手法）の使用は有効なプラクティスですが、検証と適応を重視するScrumの方針に合致し、実証的な検証（市場の反応）こそが最終的な評価基準です。選択肢Aはバリューポイントを「最終的なもの」と過大評価し、現実世界のフィードバックを無視しています。選択肢Cは厳格すぎます。Scrumは、経験主義が維持される限り、ツールの柔軟性を許容します。したがって、選択肢Bが最適な回答です。

1つの製品には、チームの数に関係なく、1人のプロダクトオーナーがいます。スクラムガイドには、「プロダクトオーナーは委員会ではなく、1人の人物です。…複数のスクラムチームが同じ製品に共同で取り組むことがよくあります。1つのプロダクトバックログは、製品における今後の作業を記述するために使用されます。」と記載されています。
* A: 複数のプロダクトオーナーがいると、責任が分散されます。
* B:正解 - 1 つの製品に対して 1 人のプロダクト オーナー。

経営陣はスクラムチーム内ではないものの、スクラムをサポートする役割を担っています。スクラムガイドでは以下のように記されています。
スクラムチームは多機能チームであり、メンバーは各スプリントで価値を生み出すために必要なスキルをすべて備えています。また、自己管理能力も備えています。進捗を予測するための様々な手法として、バーンダウン、バーンアップ、累積フローなどが存在します。経営陣はリソースを提供し、障害を取り除き、組織の状況を整えますが、チームを直接管理することはありません。
* A:False - 経営陣は外部からサポートします。

Scrum ガイドでは、開発者が範囲がキャパシティを超えていることに気付いた場合、スプリント計画中にスプリント バックログを調整できることが規定されています。「作業が予想と異なる場合、開発者はプロダクト オーナーと協力して、スプリント内のスプリント バックログの範囲について交渉します。」
* D: スプリント目標を維持しながらキャパシティに合わせるために、アイテムを削除または変更することは有効です。