説明
学習の機会を提供する安全な失敗しても安全な実験を実行することは、フィードバックを繰り返しながら進歩するという ITIL 4 の基本原則に沿っているため、スタッフの行動を改善するための最良の選択肢です1。この原則は、サービスと組織を改善するために実験を行い、失敗から学ぶことを奨励します。安全に失敗できる実験を実行することで、スタッフは新しいアイデアをテストし、結果から学び、それに応じて行動を適応させることができます。これにより、IT 部門にイノベーション、コラボレーション、継続的な改善の文化を促進できます。他のオプションは、スタッフの行動の改善に直接関係するものではなく、むしろサービス提供の効率と有効性の改善に関係します。作業項目間の遅延コストを比較して、財務的に価値のある作業に優先順位を付けることは、バリュー ストリーム最適化の手法であり、サービス バリュー ストリーム管理の ITIL 4 プラクティスの一部です2。ソフトウェアを迅速に展開するための CI/CD ツールの実装は、ITIL 4 専門モジュールの 1 つである高速 IT を実現するための方法です3。カンバン ボードを採用してソフトウェア開発チーム全体の作業フローを視覚化することは、アジャイルでリーンなアプローチを実装するためのツールであり、これも ITIL 4 フレームワークの一部です3。これらのオプションはスタッフの行動に何らかのプラスの影響を与える可能性がありますが、主な焦点やそれを達成するための最良の方法ではありません。参考文献: 3、2、1

説明
正解は A. 顧客に影響を与えるサービスプロバイダーの行動を説明できていない。透明性とコミュニケーションの欠如は、顧客の信頼と満足を損ない、誤解や対立を引き起こす可能性があるからです。サービスプロバイダーは、顧客のサービス、期待、結果に影響を与える変更、問題、または決定を常に顧客に通知する必要があります。サービスプロバイダーはまた、顧客からのフィードバックを求め、懸念や苦情に迅速かつ効果的に対処する必要があります。
B: 顧客とサービスプロバイダーの間のやり取りをスケジュールすることは脅威ではありませんが、関係を維持するための良い習慣です。定期的なやり取りは、双方の目標、価値観、ニーズを調整し、コラボレーションと相互理解を促進するのに役立ちます。サービスプロバイダーは、これらの対話を利用して価値とパフォーマンスを実証し、改善や革新の機会を特定する必要もあります。
C: サービスプロバイダーと顧客スタッフの変更は脅威ではありませんが、適切な知識管理と関係管理によって克服できる課題です。サービスプロバイダーは、スタッフの知識と経験が確実に取得、共有され、新しいスタッフに伝達されること、および新しいスタッフがサービスを提供するための訓練を受け、能力を備えていることを確認する必要があります。サービスプロバイダーはまた、新しいスタッフを顧客に紹介し、信頼関係を確立する必要があります。
D: コミュニケーションにタイムリーに対処できないことは脅威ではありますが、最も可能性の高い脅威ではありません。コミュニケーションが遅れたり無視されたりすると、顧客がイライラし、サービスプロバイダーの評判が傷つく可能性があります。サービスプロバイダーは、顧客からの連絡にできるだけ早く応答し、明確で正確な情報を提供する必要があります。サービスプロバイダーはまた、コミュニケーションをフォローアップし、顧客のニーズが満たされていることを確認する必要があります。参考文献:
ITIL 4 Managing Professional Transition Module サンプルペーパー - 英語、8 ページ、質問 1、回答 A ITIL 4 Managing Professional Transition Module 候補シラバス - 英語、9 ページ、学習成果 1.3 オンライン ITIL 4 Managing Professional Transition コース - SimpliLearn、セクション 3.2、レッスン3.2.2、トピック
「人間関係の管理」

説明
組織がすべての IT 活動を組織の目標と確実に一致させるための最善の方法は、組織の各レベルで、上の層の目標と直接一致する、より詳細な目標を確立することです。これは、ITIL 4 のカスケード目標の原則に基づいており、高レベルの戦略目標をより具体的で測定可能な運用目標に変換する方法です。これにより、組織のビジョン、使命、目標と IT 部門の行動および成果の間に明確な見通しを立てることができます。これにより、組織は IT 活動のパフォーマンスと価値を監視および評価し、それが組織の目標の達成に貢献していることを確認することもできます。他のオプションは、目標の明確性と一貫性の欠如である不整合の根本原因に対処していないため、整合性を確保するには十分ではありません。リスク軽減戦略、コンプライアンス管理、フィードバック収集は IT ガバナンスの重要な側面ですが、IT 活動が組織の目標と一致していることを必ずしも保証するものではありません。また、不必要な官僚主義や諸経費が発生し、IT 部門の機敏性やイノベーションを妨げる可能性があります。参考文献:
https://www.atlassian.com/blog/technology/what-the-new-itil-4-means-for-you-and-your-team
https://www.greycampus.com/opencampus/itil-foundation/itil-objectives

説明
Lean OK は、不必要な作業の量を減らして効率を向上させたい組織にとって最も役立つアプローチです。Lean OK は、価値創造の最適化と無駄の排除を目的とした 2 つの補完的な方法論である Lean と OKR (Objectives and Key Results) を組み合わせたものです。リーンとは、顧客と関係者に価値を提供し、無駄と非効率を最小限に抑え、プロセスと製品を継続的に改善することに焦点を当てた哲学であり、一連の原則と実践です。OKR は、組織が目標をビジョンや戦略と整合させ、進捗状況を伝達および追跡し、結果と影響を測定するのに役立つ目標設定および管理のフレームワークです。
Lean OK を使用することで、組織は顧客のニーズや組織の目標に合わせた明確で野心的な目標を定義し、目標がどの程度達成されているかを示す測定可能かつ達成可能な主要な結果を設定できます。Lean OK は、組織が価値創造や目標達成に貢献しない活動やプロセスを特定して排除し、貢献する活動やプロセスに優先順位を付けて最適化するのにも役立ちます。
Lean OK により、組織はより効率的、効果的、機敏になり、顧客中心になることができます。参考文献:
https://unichrone.com/blog/it-service-management/lean-itil/
https://www.atlassian.com/blog/technology/what-the-new-itil-4-means-for-you-and-your-team